第一章 企业管理概述
企业－从事生产、流通或服务等活动，为满足社会需要进行自主经营、自负盈亏、承担风险、实行独立核算，具备法人资格的基本经济单位。
定义包含要素：企业有少量、肯定技术水平的生产设施和资金。有拓展肯定生产规模和经营活动的场合。具备肯定技能、少量的生产者和营运管理者。是从事产品生产、流通的经济组织。生产经营活动的目的是达成企业价值的最大化。企业进行自主经营，独立核算，自负盈亏。具备法人资格和地位。
价值增值是企业存活的基础，进步的动力。
法人－依法成立并能独立行使法定权利和承担法律义务的社会组织。条件：经过肯定的法律程序，有独立的财产，有我们的名字、组织机构和场合，可以独立承担民事责任。
企业进步过程：手工业生产时期、工厂生产时期（真的意义企业诞生）、现代企业生产时期
所有者与经营者相离别，拥有现代技术和现代化管理是现代企业的三个显著特征
企业分类：企业所属经济部门：农业、工业、金融、商业。生产力要点比重：劳动密集型、技术密集型、常识密集型、资源密集型。经营规模：大、中、小。企业财产构成和所负法律责任：个体、合伙、公司制。
个体（独资）企业－由业主个人出资兴办，业主自己直接经营的企业。业主享有企业的全部经营所得，同时对企业的债务负有完全责任。
合伙企业－由两个或两个以上的个人一同出资，通过签订协议而联合经营的企业。合作伙伴推荐企业所得，对营业亏损一同承担无限连带责任。（不是法人）
无限连带责任－无限责任、合作伙伴对企业的债务负有连带责任。
公司制企业－由两个以上的出资者一同投资、依法组建，以盈利为目的的企业法人。特征：是法人，达成有限责任规范，所有权和经营权离别。
古典学派（泰勒、法约尔）管理是计划、组织、指挥、协调和控制等职能的活动。行为科学学派（梅约）管理是做人的工作。决策理论学派（西蒙）管理就是决策。管理过程学派（哈罗德。孔茨）
管理－管理者或管理机构在肯定范围内通过计划、组织、领导、控制等工作，对组织的资源进行合理配置和有效整理，以达成组织预定目的的动态过程。含义：管理是一个动态过程；目的是达到组织的预定目的；管理的载体是组织；管理的核心是对资源的合理配置和有效整理。管理活动三条件：主体、客体、目的。
企业管理的定义含义：企业管理的目的是达成企业价值的最大化；企业管理就是对企业的资源进行合理配置的过程；企业管理的推行是通过计划、组织、领导、控制等活动进行的。
企业目的：企业价值最大化。
企业管理者（报酬、荣誉、地位）职工（劳动报酬）企业利益有关者：资本所有者（投资收益）、债权人（债权收益及本金）、顾客（产品及服务）、提供商（销售收入）、政府（税收）、社会（社会责任和义务）
资源配置－依据企业的目的，对企业的资源在量、质、步骤等方面进行适当的配比和调整、以提升效率和水平，满足客户的需要。
企业生产经营活动包含内部活动、外部活动：内部活动（以生产为中心的基本生产过程、辅助生产过程、产前技术筹备过程、产后服务过程）。外部活动（物资提供、商品销售、市场预测、市场调查、用户服务）
管理的职能－管理者为了有效地管理需要拥有的功能。计划、组织、领导（指挥、协调）、控制（五职能）
计划－管理的最重要职能。对预定的目的进行具体安排，作为全体职员在肯定时期内的行动纲领，并规定达成目的的渠道、办法的管理活动。（类型：长期－五年以上、中期－1-5年、短期）
策略计划－长期性、全局性和长远性的计划、具体行动计划－在策略计划规定的方向和政策范围内，为确保策略目的的达成，使内部资源得到充分借助而制定的具体计划。
第一章 企业管理概述
综合计划、部门计划、具体项目计划；指令性计划、指导性计划
计划的内容和程序－剖析和预测外部环境、内部条件和将来的变化趋势；制定中长期和最近的目的；评价和选择可行性策略，进行决策；编制综合计划和各项专业计划；检查计划的实行状况。
组织－为了有效地完成既定的计划，通过打造组织机构，确定职能、职责和职权，协调相互关系，合理配备和用企业资源的管理活动。目的是协调任务结构和权利关系，以达成让全体成员分工协作、一同努力、向社会输出特定功能。两个基本要点：职权和职责
组织职能的内容：将为达成管理目的所需要进行的各项活动，依据其内在的联系及工作量进行分类组合，设计出各种基本职务和组织机构。规定各种职务和每个组织结构的责、权、利及其上下左右的关系，并且对组织结构、责任规范、职责条例、工作守则等形式加以说明。选拨和调配合适的职员担任相应的职务，并授与实行职务所需要的权力，使每一个人都能充分发挥用途。通过职权关系和信息管理软件把每个组织机构联成一个严密而又有活力的整体。对管理组织系统内的职工进行教育培训和智商开发，使他们的常识不断更新，更有效地完成自己所承担的工作。
组织工作的基本原则：有效性原则（有效、精简），统一指挥原则，责权利相一致原则，集权与分权相结合原则，弹性原则，协调原则。
职权－主管职员在自己职务范围内拥有些职权。职责－主管职员因拥有职权而在其职务范围内应该承担的责任。责权利相一致－需要为组织结构中的每个层次和环节都规定明确的责任，同时赋予其能完成这一任务所需要的职权，使两者结合成一个责权组合单元。
领导－领导者影响并感召个人和群体去追求某些目的的行为和过程。通过领导者的影响力来达成。领导者影响力来自：职位权力和个人权力
领导活动内容：权力的形成和运用、指导、勉励、交流、协调、打造组织氛围。
控制－同意组织内外的有关信息，按既定的目的和标准对组织进行监督、检查，发现偏差，采取正确的手段使组织根据预定的计划进行，或适合地调整计划，以达到预期目的的管理活动。目的：保证组织活动的过程和实质绩效与计划内容相一致，最后保证组织目的的达成。
控制必不可少是什么原因：组织环境的不确定性，组织活动的复杂性，管理失误的不可防止性
控制分：预先（前馈）控制、现场（当令）控制、反馈（后行为、事后）控制。
预先控制，在作出决策和计划时预先为推行计划做好充分的筹备工作，尽可能降低推行中的偏差。
现场控制，在推行计划中，充分体现管理控制的那一部分工作。
反馈控制，在行为和任务完成之后，用实质结果与原计划标准进行比较，作为以后工作的借鉴，并采取相应的手段加以改进。
企业管理演变过程的阶段：古典管理理论阶段（20世纪初到30年代）、行为科学理论及管理理论丛林阶段（30-60）、以策略管理、文化管理为主的阶段（60-80初）、企业再造理论和实践的兴起（八零后-90初）、全球化和互联网年代的企业管理（九零后）
古典管理理论阶段（泰勒－科学管理之父，科学管理原理、法约尔－管理过程理论之父、工业管理和一般管理、韦伯－组织理论之父，社会的经济理论、厄威克（适用于所有组织的十条原则）和古利克（管理七项职能－计划、组织、人事、指挥、协调、报告、预算））
科学管理要素：中心问题是提升生产率（工作定额）；配备一流工人，标准化操作办法，标准化工具、机器、材料，作业环境标准化；勉励采取有差别的计件薪资制；工人和雇主变对抗为信赖，一同提升生产率；计划职能和实行职能分开，变经验工作办法为科学工作办法；实行职能工长制；管理控制上实行例外原则
管理过程理论要素：企业职能不同于管理职能；管理教育的必要性和可能性；管理14项原则；管理要点
第一章 企业管理概述
理想行政组织体系特征：明确的分工；自上而下的等级系统；职员的考评和教育；职业管理职员；遵守规则和纪律；组织中职员之间的关系。
行为科学理论及管理理论丛林阶段（马期洛需要层次理论、赫茨伯格双原因理论、麦克利兰勉励需要理论、麦格雷戈x理论－y理论、波特－劳勒模式、巴纳德－社会系统学派、西蒙－决策学派、德鲁克－经验（案例）学派、费根鲍姆－全方位水平管理（TQM）始于客户，终于客户思想）
需要层次－生理的需要、安定或安全的需要、社交和感情的需要、自尊和受人尊重的需要，自我达成需要影响职员行为绩效原因分保健原因和勉励原因。保健原因是指缺少这类原因时容易产生不满和消极情绪，勉励原因指可以使人得到满足和勉励的原因。
策略管理、文化管理为主的阶段（安索夫－公司策略，开策略规划先河；从策略规划到策略管理，现代策略管理体系形成、迈克尔波特－角逐策略，五种竞争优势、三种基本策略）
策略管理－企业高层管理者为保证企业的持续存活和进步，通过对企业外部环境与内部条件的剖析，对企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划和指导。
五种竞争优势：进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、供方侃价能力、现有角逐对手的角逐。三种基本策略：本钱领先策略、差别化策略、重点策略）
企业再造理论和实践的兴起（企业再造的最重要任务－BPR业务步骤重组；哈默－四大管理宗师之一）
业务步骤再造的两大基础：现代信息技术与高素质人才
全球化和互联网年代的企业管理（彼德圣吉－第五项修炼，管理学宗师，发展奖）
互联网年代企业环境的变革：信息技术尤其是互联网技术日臻健全，经济的全球化，客户的需要愈加多元化和个性化，科技的进步是新月异，变革的速度愈加快，常识成为企业非常重要的资本。
互联网年代企业管理的机会：企业可以更好地满足客户的个性化需要；企业可以减少买卖本钱；企业可以降低库存；企业可以使合作角逐策略更便利地推行；提升获得常识、应用常识的能力
互联网年代企业管理的挑战：企业面临日益激烈的角逐；客户的权力大大增强；企业的整体盈利水平将会减少；企业重点的成功原因将会改变；企业资源配置的方法和界限将会发生重大变化
环境的适应性是衡量管理理论和办法的基本尺度。
新型企业的打造：企业的使命是为客户创造价值；能为客户带来价值的商品或服务是由企业的业务步骤达成的；企业的角逐优势通过其业务步骤得到体现；企业通过共享核心能力构建卓越的步骤
企业需要采取由外而内的思维方法，其精髓：确定客户的价值，企业将能力及资源配置在客户最看中的环节上，使企业推出的商品或服务能有效地满足客户的价值需要。
把特定结果送给特定客户的一系列相互衔接的活动为价值流由信息流、资金流、物流、时间流、常识流等组成，策略价值流是对企业竞争优势尤为重要的一个或几个价值流。企业管理是对企业价值流进行合理配置。
企业管理范围的拓展：互联网企业管理；企业的互联网化管理；企业管理不只看重有形资本，更看重以常识资本为核心的无形资本；企业管理从企业内部价值链的管理拓展到整个Supply chain。
互联网企业是指在网络上注册域名，打造网站，借助网络进行商务活动的企业。
第一章 企业管理概述
现实空间很有限；互联网企业是计算机化和互联网化的企业；互联网企业是全天候运作的企业；互联网企业是信息技术和信息商品应用型的企业；互联网企业是高常识型的松散企业
互联网化管理是指企业前台资源（推广客户端）和后台资源（提供商及其内部资源）可以链接在一个互联网平台上，可使企业以最快的速度获得内、外部的信息，使企业的生产经营活动处于低本钱、高效率的运作状况中。
互联网化管理包括含义：企业推行互联网化管理的目的是构建一个顾客、提供商、企业职员共享的信息平台，提升管理水平，从而加快企业对顾客需要的反应速度。互联网化管理包含对企业支撑互联网的管理、互联网人才的管理、互联网的安全防范管理等内容。互联网化管理需要推行企业管理的根本变革。
CRMCRM－通过管理顾客信息资源，提供顾客认可的商品和服务和顾客打造起长期、稳定、相互信赖的密切关系的动态过程。Supply chain管理SCM－把提供商、生产商、分销商、零售商等在一条链路上的所有环节都联系起来进行优化，通过信息互联网、组织互联网达成了生产及销售的有限链接和物流、信息流、资金流的合理流动，从而很大地提升了对客户的反应速度，提升了客户的价值。
企业管理内容的革新：企业策略管理的革新；企业组织管理将发生重大变革；网络推广营销成为推广管理的要紧内容；敏捷制导致为企业生产运作管理非常重要的方法；企业财务管理将向策略性、集成化方向进步；回归人体管理，看重人力资源管理；企业管理愈加看重文化管理
企业策略管理革新有开发和培育核心能力成为企业策略管理重点，企业角逐策略逐步转化为价值革新策略
企业组织管理变革有推行企业再造；企业组织结构的变革；企业将变为学习性组织
企业再造是为了在诸如本钱、水平、服务和速度等衡量绩效的重点原因上获得显著的改变，对企业所从事的业务步骤进行根本的重新考虑和彻底的重新设计。核心是对企业的业务步骤进行再设计。
组织管理是为了有效地配置企业内部的有限资源，为了达成肯定的一同目的而根据肯定的规则和程序构成的一种责权结构安排和人事安排，其目的是在于确保以最高的效率达成组织目的。
企业组织结构的变革朝着扁平化、柔性化、虚拟化与互联网化趋势进步。
敏捷制造是在具备革新精神的组织和管理机构、先进制造技术（以信息技术和柔性智能技术为主导）、有技术有常识的管理职员等三大类资源支柱支持下得以推行的，它通过所打造的一同基础结构，对飞速变化的市场需要和市场进度作出迅速响应。
人本管理－以人的全方位的自在的进步为核心，创造相应的环境、条件和工作任务，以个人自我管理为基础，以企业一同愿景为引导的一整套管理模式。人力资源管理有策略职能和行政职能两个职能
与信息技术相结合的，对企业管理有较大影响的办法和方法：按时制JIT、制造资源计划MRPII、并行工程CE、计算机集成制造系统CIMS、企业资源计划进销存、分销资源计划DRP、企业内部网Intranet和网络Internet、电子数据交换系统EDI
按时制的基本思想是只在需要的时候，按需要的量，生产所需的商品（生产的计划和控制及库存的管理），目的是彻底消除无效劳动和消费。
并行工程是集成地、并行地设计商品及其有关的各种过程的系统办法。制造资源计划以企业资源优化配置，确保企业连续、均衡地生产，达成信息流、物流与资金流的有机集成和提升企业整体水平为目的，以计划与控制为主线，面向企业产、供、销、财的现代企业管理思想和办法。计算机集成制造系统可以把计算机在各项专业管理中的运用结合起来，改变计算机在管理中的运用的相互分隔、各自为战的局面。企业资源计划以顾客需要为导向，以实行企业内外资源优化配置，消除生产经营过程中所有无效的劳动和资源，达成信息流、物流、资金流、价值流和业务流的有机集成和提升顾客认可度为目的，以计划与控制为主线，以互联网和信息技术为平台，集顾客、市场、销售、采购、计划、生产、财务、水平、服务、信息集成和业务步骤重组等功能为一体，面向Supply chain管理的现代企业管理思想、办法和工具。分销资源计划是管理企业的分销互联网的系统，目的是使企业具备对订单和供货具备迅速反应和持续褵库存的能力。电子数据交换是一种以电子方法交换数据的技术，马上业务文件按一个公认的规范从一台计算机传输到另一台计算机的电子传输办法。
第二章 企业策略管理
企业策略是着眼于企业的将来，依据企业的外部环境和内部资源的条件，为求得企业的存活和进步而进行的一系列带有全局性、根本性和长远性的谋划。分三个要紧层次：企业总体策略、事业层策略、职能策略
企业总体（经营）策略－企业整体经营的方向、原则、方针所作的规定。通过这种规定应以书面形式表现出来才能被视为策略。要回答的根本性问题：企业的企业是什么与应该是什么。要解决的核心问题：企业应该打造一种哪种业务组合。
事业层（角逐）策略－又称业务层次策略，SBU策略。是在企业总体策略的制约下，指导和管理具体策略经营单位的计划和行动。核心问题：怎么样通过确定客户需要、角逐者商品与本企业商品这三者之间的关系来奠定本企业商品在市场上的特定地位并保持这一地位。
职能（职能部门）策略是企业研究开发、生产作业、市场推广、财务管理和人才资源管理等主要职能部门的短期策略计划。
企业策略管理是依据企业内外环境变化制定策略，推行策略，并依据结果的评价和反馈来调整、制定新策略的过程。特征：整体性、长期性、权威性、环境适应性
整体性含义1、将企业策略的制定、推行、评价和控制看成一个完整的过程来加以管理。目的是提升这一过程的有效性和效率。
2、将企业视为一个不可分割的整体来加以管理，目的是提升企业的整体优化程度
企业策略管理过程的步骤：确定企业的使命；明确企业的目的和目的；企业策略条件剖析；制定策略策略；策略策略选优；策略的推行与修正
策略条件剖析包含企业策略环境的剖析、企业内部条件的剖析与策略态势剖析
制定策略策略步骤：轮廓设想；精心设想（确定策略的细节和估计策略的推行结果）；策略实行前景预测
策略制定中重点性原因：决策者对风险的态度；企业筹集与调配资源的能力；角逐者反应；时间原因
判断某一策略是不是可行，需要通过检验：目的一致性检验；产业结构检验；能力检验；可行性检验
策略的推行是将策略策略付诸行动的过程。
企业环境－包含企业组织在为之制定相应的管理方案时所面临的各种不可控的行动者的力量。具体涵义：一个企业组织的外部经营环境由其外部的有关行动者和力量所组成。有关指这类行动者的存在与发挥用途都将影响到企业组织的使命与履行这种使命的能力。
企业组织环境的两个基本特点：应是影响和决定其使命的那些原因（环境原因的使命从属性）；是有关的行动者和力量按其性质应能划分为不一样的层次和类别（环境的层次性）。分为微观环境和宏观环境。微观环境包含那些直接影响企业履行其使命情况的行动者、提供商、各种市场中间商、客户、角逐对手等。宏观环境包含那些影响企业微观环境中所有行动者的较广泛的社会力量或原因。是指那些来自企业外部会给企业导致市场机会或环境威胁的主要社会力量。包含：人口环境、经济环境、自然环境、技术环境、政治和法律环境、社会文化环境。
第二章 企业策略管理
人口环境－人口规模（个人或家庭消费商品的市场规模）、地理分布（买家的区域分布）、年龄分布（某年龄层为对象商品的市场规模）、迁移（市场需要的变化）等原因
经济环境－宏观经济形势，本行业在整个经济体系中的地位和行业特征，企业的直接经济环境
自然环境－一个国家的自然资源与生态环境。包含生产力的布局，人的存活环境，自然资源，生态平衡等
技术环境－基础通用技术、有关技术、本行业技术
政治和法律环境－强制或影响社会上各种组织和个人的法律、政府机构和利益集团。
社会文化环境－社会结构、社会风俗、习惯、信仰、价值观念、行为规范、生活方法、文化传统等。对消费资料生产的企业影响较大。
宏观环境变化三种状况：相对稳定状况（人口、社会文化、政治法律、经济、技术等主要原因变化非常小）、缓慢进步状况（各方面原因都有一些可预计的规律性变化）动荡不定状况（若干原因发生很难预料的突变）
产业环境剖析包含：产业的特质、产业的寿命周期剖析、产业的进步情况、产业的角逐结构剖析
产业的寿命周期－（初创、成长、成熟、衰退）。剖析、产业的进步情况－确定资本的投向。产业的角逐结构剖析－决定产业角逐规划和激烈程度的根本原因。五种竞争优势量：新角逐者的进入、替代品的威胁、买方的讨价还价能力、供方的讨价还价能力、现有角逐者之间的角逐。
客户：有意购买企业商品或服务的个人和机构的集合（目的市场）按购买意愿分现实客户和潜在客户。按购买作用与功效：买家市场－购买商品或服务用于自己消费的个人或家庭组成的客户群、工业市场－组织机构通过购买企业商品为自己经营或运作服务以达到盈利或其他组织目的、转售商市场－购得本企业商品再转售给其他客户的组织机构、政府市场－由政府部门组成的购买者群体、国际市场－海外买主组成的客户群
现实角逐者－由一些目前就与其目的客户发生联系的厂家组成
欲望角逐原因，类别角逐原因，商品形式角逐原因，品牌角逐原因
潜在角逐者－一些厂家虽然目前还没直接向本企业的客户提供服务，但因为收益驱使、技术变更等方面是什么原因，随时筹备进入本企业的市场，这种机构被叫做潜在角逐者。
行业壁垒－进入该行业的困难程度。
形成行业壁垒的原因：规模效应、差别化效应、专有技术和资金投入规模、政府政策和法律规定、销售途径的控制、最好原材料来源的控制
替代品重压－作用与功效与大家所剖析的商品相似或相同的商品。应该引起看重的替代品：具备改变商品价格―性能比从而排挤原产业商品的趋势；是在盈利非常高的产业中生产的
提供商－企业及其角逐他们提供它们为生产特定的商品和劳务所需的各种资源的工商企业和个人。
推广中介单位－帮助品牌推广、销售和分配商品给最后买主的那些企业。包含中间商、实体分配企业、推广服务机构及金融机构。中间商－帮助企业探寻客户或直接与客户进行买卖的商业企业。分中间代理商和中间商家。实体分配企业－帮助企业储存商品和把商品从原产地运往销售目的地。市场推广服务机构－市场调查企业、广告企业。帮助企业选择最适合的市场，并帮助他们向选定的市场营销推广商品。金融机构－向企业提供资金融通、要点重组及有关咨询等方面的服务。
核心能力－企业独有些、可以支撑企业长期角逐优势的能力。特质：有价值、异质性、难模仿性、不可买卖性、扩展性、动态性。核心能力对策略制定的意义：企业适当的经营业务结构是其核心能力的最好体现。
第二章 企业策略管理
技术体系－历经多年的积累与选择，经过整理打造起来的技术常识系统。管理体系－用常识和创造常识的控制系统。
核心能力的来源：企业所具备的资源、企业的内聚能力
企业的资源－企业的有形资产、无形资产和组织资本。判断企业资源的价值：稀缺性、持久性和可替代性。
资源的稀缺性－资源处于短缺提供状况。来自于物质惟一性、路径依靠性、因果模糊性和经济制约。物质惟一性－角逐对手没办法得到同样的资源。路径依靠性－资源之所以与众不同是由于它们形成需要一个漫长复杂的积累过程，角逐者没办法立即购买到这类资源。因果模糊性－潜在复制者既不知有价值的资源来自于什么地方，也不知怎么样进行准确复制的办法。经济制约－市场领导者的角逐他们虽然拥有复制其资源的能力，但因为市场空间有限只好取消。
资源持久性－资源能在较长时期内保持其价值不变
可替代性－一种独特的资源能否被另一种资源胜出。
企业内聚能力－公司内部特有些协调其资源并创造独特价值的技能。主要由企业独特的活动步骤与独特的群体文化所决定。
制定策略环节：企业使命与策略目的（正确剖析和表达在新形势下企业的使命），策略剖析（任务：对企业的市场、角逐者与企业的资源进行透彻的剖析。目的：正确把握企业环境中重点的部分－市场的总体格局及其具体部分），策略选择（确定企业应采取的策略种类），策略规划（将策略剖析和策略选择的结果进一步体目前商品组合和资源分配上）
策略剖析的主要内容和办法包含：市场细分、产业剖析、角逐对手剖析和角逐优势剖析
市场细分－企业根据某个细分变数把整个市场细分为若干需要不一样的商品和市场推广组合的亚市场。
集中度指标中容易见到的为绝对集中度指标（市场上前几位企业的生产量或资本存量占整个市场生产量或资本存量的比率，反映一个行业的垄断程度）
对角逐对手剖析：角逐对手的各期目的和策略、经营情况和财务情况剖析、技术经济实力剖析，领导者和管理者背景剖析。
决定一个企业持续角逐优势的是企业实质拓展的设计、生产、推广、交货、人力资源管理等相互离别但又相互联系的活动或工作。
企业的价值活动分为基本活动（主要涉及怎么样将输入有效地转化为输出）、辅助活动（内部过程）
基本活动：涉及商品的物质创造及其销售，转移给买方和售后服务的各种活动。
辅助活动：辅助基本活动的活动，通过提供外购投入、技术、人力资源及各种公司范围的职能以相互支持
基本活动种类：内部后勤、生产经营、外部后勤、市场销售、服务。内部后勤－与接收、存储和分配有关联的各种活动；生产经营－将投入转化为最后商品的各种活动；外部后勤－与集中、存储和将商品发送给买方有关的各种活动；市场销售－帮助买方购买商品和引导它们进行消费有关的各种活动、服务－与提供服务以增加或维持商品价值有关的各种活动。
第二章 企业策略管理
辅助活动：采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施
策略分：进步型（集中进步型策略、同心多元化策略、纵向一体化策略、横向一体化策略、复合多元化策略）稳定型、紧缩型（抽资转向策略、舍弃策略、清算策略）、组合策略（同时组合、顺序组合）
进步型策略－以企业的进步策略为指导，将企业的资源导向开发新品、发展新市场、使用新的生产方法和管理方法，以便扩大企业的产销规模，增强企业的角逐实力。
集中进步型策略－集中企业的全部资源，以快于过去的增长速度来增加现有商品或服务的销售额、收益额或市场占有率。同心多元化策略－增加同企业现有商品或服务相类似的新品或新服务。纵向一体化策略－在两个可能的方向上扩大企业现有经营业务的一种进步策略。向前一体化是组织自行销售其商品或服务，向后一体化是组织自行提供其生产现有商品或服务所需的部分或全部商品或服务。横向一体化策略－企业通过购买、联合或兼并与自己有角逐关系的企业的进步策略。复合多元化策略－增加与现有商品或服务大不相同的新品或服务。
复合多元化策略优点：产生资金的协同用途；分散风险；向具备更优经济特点的产业转移，以提升企业 的盈利能力和灵活性；联合后的企业可以产生协同效应；用一个部门的价值来弥补另一部分的支出，前一部门不需要交税等。弊病：对最高管理者提出不少需要；管理困难和混乱的风险相当大。应至少拥有三项基本实力之1、较强的筹资实力；成熟的销售途径；好的技术革新能力。
稳定型－企业在策略规划期内将企业的资源基本维持在现在状况和水平上的策略。
抽资转向策略－降低企业在某一特定范围内的投资。舍弃策略－卖掉企业的一个主要部门。清算策略－通过拍卖或停止全部经营业务来结束企业的生命。
组合策略－将有关的策略配合起来用，使几种策略形成一个有机整体。
同时组合－在增设其他的策略经营单位、商品线或事业部的同时舍弃某个策略经营单位、商品线或事业部；在其他范围或商品奉行进步策略的同时，紧缩某些范围或商品；对某些商品实行抽资转向策略，而对其他商品使用进步策略。
顺序组合－在肯定的时期内使用进步策略，然后在肯定时期内实行稳定策略；先用抽资转向策略，待条件改变后再使用进步策略。
策略规划包含：商品组合、资源分配。
商品组合（商品的各色品种集合）－某一个企业所生产或经营的全部商品大类、商品项目的组合。
商品大类－一组有关的商品，这类商品某一方面相同或类似。
商品项目－某种商品大类中不同型号、规格、价格、外观等等的商品。
商品组合表现：商品组合的深度（商品品种的数目）、商品组合的广度（商品类型的数目）、商品组合深度与广度的关联性（商品类型之间的有关程度）
确定资源组合可以用波士顿矩阵作为剖析工具。波士顿矩阵依据业务增长率和角逐地位将企业的各策略经营单位分为四类：明星类、金牛类、问号类、狗类。
企业的角逐策略的核心是围绕某一个商品，为使企业在该商品（服务）的经营上胜出所有角逐对手而制定的方案。是企业对其商品的角逐性定位与为达成这肯定位而拟拓展的重点性活动。
商品服务的价值属性－用户在选择、购买、用企业商品过程中所感觉到的满足的类型及各类满足的程度
商品的角逐性定位应注意：市场上的客户的价值追求一般是隐蔽和动态的；应满足客户主要的价值追求
基础的企业策略：总本钱领先策略、差别化策略、重点策略。（三者的优势和弊端及适用状况）P49
